小学趣味学习之名人故事：李志强

2016-02-11 08:56:00来源：网络

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　　紫光之变

　　“2001年清华紫光净亏2362万元”―――当这个数字摆在清华大学校领导面前的时候，所有人都无法相信和接受。

　　成立于1988年的清华紫光，依靠清华大学的金字招牌，曾经高速发展。1999年上市之后，成为中国股市的百元股王，每年经营额超过10个亿，铸就了清华紫光的辉煌历史。 [Page]

　　但是，股市上圈来的滚滚热钱，并没有给紫光带来经营上的成功。在战略上，它盲目扩张，多元化发展，投巨资进入与主业IT无关的环保、生物制药领域;在内部管理上，清华系人员近亲繁殖，传统国有企业粗放式经营的“沉疴积弊”积重难返;在外部环境上，整个IT行业遭遇严冬，由高速增长转为缓慢扩容……种种缘由，导致2001年的清华紫光出现巨大亏损。

　　2002年5月，李志强由清华企业集团选派，“空降”紫光担任常务副总裁，主要任务是协助徐井宏总裁进行紫光的改革与重组;2003年3月，徐井宏升任董事长并推荐李志强接替了总裁一职。

　　正如当年对IT业一窍不通的郭士纳入主IBM遭到质疑一样，学水利工程出身的李志强入主紫光之初，也同样遭受到人们投来的怀疑目光。“少壮派也好，空降兵也好，我长期在清华科技园工作，对清华产业的环境是很熟悉的。为什么有些空降兵做不好，是因为不了解降落点的文化。”“企业亏损了怎么办?很多企业最简单的办法就是裁员，但是我们来了以后没有这样做，而是领导带头，部门副总以上工资下降50%，职能部人员50%下一线，而普通员工待遇不变。结果是团结了人心，凝聚了力量，大家同仇敌忾，共渡了难关。”“我们认为越是在这样的时候，人心向背越重要。紫光这次渡过难关靠的正是人心和人气。领导必须冲锋陷阵，在关键时候，你怎么能够要求群众替你去趟雷、去挡箭呢?”

　　―――回味接手之初的困境，李志强至今深有感触。凭着对清华20多年的了解和感情，管理团队率先降薪，迅速赢得了人心，初步打开了局面。

　　随即，李志强根据他在清华科技园做了8年资金副主任的深切体会，给紫光规划了资产重组、管理咨询、平台改制和集成整合四个步骤，并提出了生存年、管理年和发展年的调整节奏。“比创业更艰难的是扬弃。”―――针对紫光曾经盲目扩张和多元化发展留下的庞大摊子，李志强通过资产置换和重组，把紫光的核心业务集中在IT与通讯领域，顺应3C融合趋势实施大IT战略，全力出击主流产品线。“对于公司运作而言，投资层面是应该多元化的，因为鸡蛋不能放在一个篮子里;但从经营层面来讲则应该是专业化的，因为有所不为才能有所为。紫光作为一个经营性的上市公司，以前对此认识不足，吃了大亏。”

　　在管理咨询上，李志强引进了国际知名的毕博咨询公司，对紫光进行全方位的梳理和诊断，改变多年国企“铁饭碗”的思维方式，进行企业文化变革。通过管理咨询，整个清华紫光的内部文化，成功地从过去清华大学“自强不息、厚德载物”的做人文化，转变成自己企业“文行忠信、恭宽敏惠”的做事文化。“选择战略的后果，总裁及高管先负责;执行战略的后果，中层副职以上干部先承受。”―――这种新型的企业文化，使紫光2002年保住了10亿元以上的销售目标，实现扭亏为盈，度过了生存危机。

　　IT行业的一大特点，就是价格波动又快又频繁，产品生命周期短，业内形容是卖“海鲜货”的。如果商家反应不灵敏，营销步调不统一，库存控制不好，没准儿就会形成“高进低出”、赔钱做买卖的局面。但紫光原来的渠道管理体制上的弊端，恰恰就导致它的市场神经反应迟钝。

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